中共中国航空工业集团公司济南特种结构研究所数控工程中心支部委员会：红色领航“方向盘”

　　案例简介：

　　为落实好特种所“深化改革年”的主题要求，更好地承接特种所组织绩效考核在中心内部落地，持续夯实中心的管理基础，提升中心的整体效能，高质量完成年度各项工作，并为中心的“十四五”发展打下良好的基础，在支部党建工作的引领下，数控工程中心党支部开展了“红色领航‘方向盘’”的党建品牌活动。

　　一、案例背景

　　2022年是中国航空工业集团公司济南特种结构研究所的“深化改革年”，要以改革为先导、要向改革要动力。2022年及特种所的“十四五”规划中，数控工程中心承担了诸多重要的压力，比如科研型号的猛增、批生产数量的大幅增加、自动化工作推进的迫切需求、人才的培养的短板、质量工作提升的客户需求，安全和保密的红线等，这些工作都是部门的职责和价值所在，必须将这些工作干好。

　　目前，数控中心人员有84人，工作地涉及9个场所，人员和区域管理难度相对较大，特种所强调的组织绩效管理的目的和作用难以真正地落地，也难以运用组织绩效管理推进部门的改革和发展，为此，数控工程中心党支部决定要以党建为引领，深化绩效管理，更好地完成中心在“深化改革年”中的职责。

　　二、主要做法

　　（一）绩效目标——出卷过程动脑筋

　　党支部牵头，根据党员联系群众活动方案安排，广泛征求所有员工意见，采取自上而下和自下而上结合反复酝酿的原则，重新构建考核指标、评价结果、考核原则、充分起到了党员带动群众全员参与的目的。

　　原有绩效管理考核评价表“一表通用”于大部分人员，在考核评价上，反映出的效果及暴露问题不够显性化，对于整体促进中心组织绩效管理预设目标的实现存在一定距离，针对此情况，经过支部内部反复讨论，最终形成了15个不同的有针对性的绩效考核表，体现了绩效指标制定的目标导向、问题导向、价值导向的原则。

　　（二）绩效辅导——答卷过程下力气

　　根据组织绩效的考核指标及考核结果，由党支部牵头对班组及员工进行辅导。辅导分为两类，一类是直接给绝大部分班组和成员组织绩效考核情况，由班组和员工对照考核表中的问题，自己查找不足，自我学习，自我辅导。另一类是对绩效考核最差的班组和排名最后10%的员工进行点对点辅导，其中绩效最差的班组由支委委员对接，排名最后10%的员工按照党小组的分配由骨干党员进行对接。辅导工作以存在问题为切入口，以目标为导向，以培训和谈话为主要形式，采用绩效能力提升表为抓手，将问题定位、存在不足、改进措施、改进目标等几方面进行逐一说明，有效提升落后班组和人员的绩效能力。

　　（三）绩效评价——阅卷过程巧安排

　　为了充分发挥好组织绩效的考核作用，经支部充分讨论，在绩效评价上进行了特别安排，首先，将班组长的绩效考核得分与中心绩效考核得分挂钩，班组长需要中心整体发展良好的前提下才能有良好的绩效考核得分；其次，员工绩效与所在班组绩效挂钩，采用科学合理的计算公式，打破班组之间的界限，对中心班组所有员工进行绩效考核分数排名，依照排名结果进行各个层级分布，确定个人年度绩效水平；最后，在绩效考核过程中增加纪检监督，由支部纪检委员担任绩效考核监督员，监督并确保各班组考核评价的过程，考核“合规性、公平性、公正度”的大方向没偏差。

　　（四）绩效反馈——成绩反馈花心思

　　绩效得分情况以正式表格的形式传递相关班组及个人，表格中要写清楚扣分事项及分值等内容；同时，根据党员联系群众的分配方案，绩效得分最低的10%成员要反馈给所在的党小组组长，方便绩效辅导的工作安排；另外，被考核班组及个人如对考核结果存在疑义，可在收到考核结果通知2日内，通过邮件发送电子版申诉表给考核小组组长，向中心组织绩效考核办公室提出考核申诉，体现了组织绩效考核的“温暖”度。