济南市历城区双语实验学校 陈汝钧 商蕾

　　激发义务教育公办学校的内部活力是教育改革的重要内容，学校内部管理机制是影响学校活力的关键因素，学校管理模式改革的成效很大程度上决定着学校改革的成败，是影响学校活力的关键。。近5年来，济南市历城区双语实验学校（以下简称历城双语）实行内部“协同共治”机制改革，重建组织体系、制度体系、管理方式，为不同管理主体分权赋能，建立制度规范，实现管理协同，改善和优化了学校内部管理，激发了学校活力，提高了教育教学质量，促进了教师专业发展，走出了一条义务教育公办学校从“管理”到“治理”的革新之路。

　　一、“协同共治”改革的背景

　　“历城双语”位于济南市城区东北部，2005年由乡村学校合并改建小学部，2008年建立初中部，是一所地处城乡结合部的九年一贯制义务教育公办学校，现有在校生2922人，教职工219人。与许多义务教育公办学校一样，在学校管理模式改革之前，“历城双语”存在内部制度建设不完善、管理行政化倾向严重、权责梳理不清晰、规章制度建设滞后，缺少基本运行规则，教师参与意识缺乏，教师激励机制不完善等一系列问题。尤其是教师评价指标与教师专业发展联系不够紧密，教师的教学过程、教学活动设计游离于评价体系之外，严重制约了教师的工作活力和专业成长的积极性，教师教学文化消极被动，导致学校教学质量难以提高。

　　基于上述问题，“历城双语”于2015年秋季开始探索学校内部管理模式改革，改变原本层级节制的科层式管理机制，转而构建多元主体参与、多方力量协同的学校“治理”模式，形成了“协同共治”的内部治理机制。“协同共治”是一种系统化、综合化、扁平式的治理方式，通过重建学校组织体系，学校内部划分了不同的管理主体，每个主体都获得相应的权力和职能，不同主体按照统一目标、分工配合、耦合协作，共同实现对学校的管理。“协同共治”模式的出现，是学校组织系统、管理制度、管理方式和运行机制的新的整体建设，是重建组织体系、健全完善制度规则、改进运行与执行机制的整体管理改革。该管理模式秉持的基本理念是“法治、民主、公正”和“落实依法治校、尊重信任支持教师、赋予教师参与监督协商权、秉持‘得其所应得’基本原则等治校理念”，管理的依据是经教代会拟定、通过并经校委会、党组织批准实施的各项规章制度。在该管理模式下，教职工的诉求、矛盾纠纷是由党组织领导下的教师帮助委员会处理----由此形成决策、执行、监督相对分离、相互制约的“共治”机制。

　　二、“协同共治”改革的探索与实践

　　（一）重建学校管理体系，搭建“协同共治”组织架构

　　“协同共治”从本质上而言是一种学校管理的“多元共治”模式，强调学校管理重心的下移和各管理主体的身份认同。自2015年秋季开始，“历城双语”推行纵横结合的双线管理，一条是以科层式行政管理为主体的纵线，另一条是由不同治理主体构成的横线。

　　1.纵线管理。纵线管理的主体为学校党组织、校长和行政职能部门、学部（小学和中学）。学校党总支制定学部主任岗位职责，聘任学部主任；学部主任组建管理团队，聘任级部主任；级部主任指导课程与教学、管理教师与学生，聘任班主任和教师。校内行政科室----教导处、政教处、办公室、总务处、组织人事科等部门，通过签订“职责清单”和“岗位目标责任书”，遵守规则、按章办事，直接为教育教学和师生服务。如此一来，学部成为学校党组织和校长领导下的办学主体，学校的行政科室成为学部办学的支持服务机构。

　　2.横线管理。横线管理是由相对独立又相互协作的不同领域的管理委员会构成，主要包括校委会、教代会、教师学术委员会、教师帮助委员会、家长委员会、学生自主管理委员会等。这些机构按照职责和学校规章制度参与学校管理。其中，校委会总览全局，负责制定学校的总体发展规划和年度教学计划；教代会由优秀教师代表组成，参与制定学校的《总章程》和具体规章制度；教师学术委员会则是实施课程管理和教育教学管理的中心，负责教师评价、教师职务晋升与聘任等事务；教师帮助委员会由学校党支部书记、工会主席、学部主任和教师代表等构成，主要帮助教师答疑解难、处理教师诉求和调解教师间矛盾纠纷；同样，家长委员会、学生自主管理委员会也会依据职责要求参与学校管理。

　　（二）健全学校制度规范，构建“协同共治”运行规则

　　内耗是大多数义务教育公办学校办学水平和效益提高的障碍。“历城双语”为解决长期存在的内耗困扰，从建立完善规章制度切入，开启了学校内部“协同共治”的新局面。

　　1.基于问题建章立制。近年来，历城双语建立了一系列与教职工切身利益有重要关系的规章制度。如《教职工岗位管理办法》《教师评价办法》《教职工年度考核办法》《教师职称评聘办法》《教师奖励制度》《教学事故认定处理办法》《教职工违规违纪处理办法》等。经过一系列制度建设，“历城双语”基本实现了学校管理规范的全覆盖，处处有规则、事事有依据。

　　2.以“共治”方式建章立制。历城双语在制定各类规章制度时，采取了自上而下和自下而上两条途径。所谓自上而下，即制度草案是由学校党支部、校委会制定，由各个管理主体、教代会、教师学术委员会充分讨论，反复修订，通过后再予以实施的。这些政策大都是比较具体明确、灵活性比较强的制度，采取教职工充分讨论，从教师学术委员会成员中民主推选制度（方案）起草人成立拟定小组，由制度（方案）拟定小组制定，再向教代会解读，由教代会修订并通过以后，再由校委会、党支部审核把关，无异议后实施。所谓自下而上，即学校的教师评价方案和教师职称评聘方案是由教代会、教师学术委员会针对教师评价存在的问题，在广泛听取教师意见的基础上，制定草案，然后提交校委会等进行充分讨论，反复修改，通过后方可实施的。通过这种方式制定的教师评价方案，主要考核师德、工作量、教学过程、教学质量、专业发展等指标，简洁、可操作性强，与治校理念相统一。教师职称评聘方案对评聘资格进行了明确限定，实行了教师职称评聘过程中及之后的“承诺制”，大幅度增加了教学工作量与教学质量的权重，使教师职务制度设计的初衷得到了有效落实，发挥了教师职务制度的引领与激励作用。如此一来，规章制度改革不仅力度大，引领性强，而且得到了教师的普遍认可，提高了教师的管理参与度。

　　3.以“协同共治”执行规章制度。“协同共治”管理模式下，规则的制定权隶属于教代会，执行与评价主要采取校委会、相关行政管理部门、教师学术委员会的各个小组的多主体机制。同时，一些事关教职工切身利益的制度，如教师评价、先进评选、年度考核、职务评聘等，主要由教师学术委员会的各个小组按照规则来实施，既保障了实施效果，也维护了制度的刚性与严肃性。

　　（三）从校内岗位管理改革切入，落实“协同共治”管理措施

　　历城双语在改革之初，进行了以开发学校人力资源、激发教师活力、提高教师工作效能为目的的教师岗位管理改革。它包括校内岗位设置、选岗聘用和岗位工作监督评价等内容。岗位管理改革是触动教师切身利益的变革，困难和阻力非常大，而“协同共治”的模式顺利破解了这道难题。

　　第一，合理安排，分类设岗。每个学年初，学校会重新进行岗位设置，依据发展规划与工作需要，结合全校教职工情况，实施分类设岗。岗位类别分为教学、教学与管理、管理、工勤四类。从聘用方式上，还分为学校直接聘任与教职工自主选择两类。直接聘任的岗位以管理岗位为主，自主选择的岗位多是教学与工勤岗位，岗位之间尽量不交叉。由于岗位性质、职责、工作复杂程度、评价方式不同，各个岗位的工作量差异较大，因此，校委会与教师学术委员会制定不同岗位的职责与工作标准以及各个岗位的考核细则，据此并通过一定程序，核定岗位工作量系数，为教职工选岗与绩效评价提供依据。

　　第二，公开公平，选岗聘用。学年开学前，学校公布所有岗位，面向全校教师进行公开选聘。第一步，党支部、校委会聘任学部主任和相关管理岗位。第二步，学部主任主持聘任级部主任并选举学部教师学术委员会。第三步，级部主任聘任班主任，在教职工自主择岗原则下，级部主任从有意愿的教师中选聘任课教师。第四步，为保障年级、班级间任课教师均衡，学部与级部通过一定的制度设计和人为协调，实现教师结构优化。

　　第三，厘定责任，岗位监管。监督与评价是岗位管理的核心。监督是对教职工履行岗位职责进行过程性管理，评价是对教职工履职情况的诊断、评估的结果性管理。实施的主体是教师学术委员会的各种小组，实施的依据是由教代会通过的岗位工作目标、职责与评价细则。监管的频度是根据工作进度与实际需要决定的，监管的方式是过程性评价与终结性评价的二者结合。

　　（四）创新教师评价机制，保障“协同共治”目标达成

　　历城双语致力于建设“崇尚优秀教师”的学校文化，形成了“以工作论英雄，让好人得好报”的评价理念，合理使用教师评价结果，使多劳者多得。“以工作论英雄”是依据师德和工作绩效评价教师；“让好人得好报”是根据教师评价结果，执行教师管理制度，兑现奖惩，使优秀教师得到应有的利益。

　　在“历城双语”，“英雄”“好人”的评价的指标主要是师德、工作量、教学过程与结果的质量、教师专业发展等与教师本职工作密切相关的内容。评价结果以证据、数据表述，以公示公开和对教师直接反馈的方式保障教师的知情权，使教师及时获得改进教学的有效信息。更为关键的是，“历城双语”为切实发挥教师评价机制的作用，将教师评价结果运用到年度考核、评优评先、校内聘任、职务晋升等与教师切身利益相关的方面，以有效发挥评价引领发展的作用。

　　三、“协同共治”改革成效显著

　　经过近5年的“协同共治”改革，“历城双语”在管理的诸多方面发生显著变化，内部活力明显增强，学校整体氛围变得和谐、活跃，机制的改变使该校在民主管理、教师评价、教学质量等方面取得了较大的成功，推动了学校的健康可持续发展。

　　改革实现了学校管理的民主化。“协同共治”构建多主体治理的组织体系，实行行政管理与专门机构管理协同，促进各个主体在平等交流的基础上共同参与学校治理，使得学校行政机构在承担应有的管理职能之外，其更多的职能转向了为师生和教育教学服务，这改变了自上而下传统的行政管理模式。此外，学校以相应的规章制度为规范，以级部为主体的扁平化管理机制，实现了学校治理的民主性参与，彰显了学校的治理目标。学校组织机构的重建，通过“协同”，实现“共治”。在学校党组织的领导下，实现了多元主体的分工协作、责任共担。学校科层化组织结构转变为扁平化、分布式、制衡型的组织结构，不仅使得学校的管理决策更科学化，也使得决策过程更民主化，更符合当代学校管理的发展趋势。

　　激发了教师的工作积极性。实施教师评价不仅是对教师的甄别，更重要的是激励和引领。以往“行政化”的教师评价因为标准、方式问题往往为教师诟病，不利于教师积极性的发挥。“协同共治”机制下的评价是一种以教师为主体的、基于公认标准的、依赖证据和数据的民主化评价，因而能够得到教师的认可，并激发教师的积极性。“历城双语”坚持“以工作论英雄，让好人得好报”的评价理念，一改以往的“做多做少都一样，教好教坏都一样的”教学处境，真正让优秀教师有尊严、有地位、得实惠，使得教师能够主动、自觉、专心地致力于教学创新与自身专业发展。学校自实施此评价体系后，教师面貌焕然一新，教学风气得到极大改善。例如，教师不再追求最少的课时数而是主动申请更多的工作量；遇到难题教师能够主动请缨并争相参加学习培训和教研活动；更令人可喜的是，教师在各类教学评选中获奖的层次逐步提升、获奖的人数也迅速增多起来。

　　快速提升了学校整体教学质量。改革学校管理模式有诸多益处，但究其根本不外乎是为了提高学校教学质量，实现学校的长远发展。“协同共治”的管理方式强化了学校各部门对教师、学生的服务功能，使其能够各司其职，专心于教学、学生。灵活的教师评价机制将教师教学的热情充分调动起来，使得教师愿意在创新教学与钻研学生上花费更多的心力，从而提升整体教学质量。